1954年，管理大師彼得·德魯克在其名著《管理的實踐》中提出了“目標管理”的概念，并提出了“目標管理和自我控制”的主張。彼得·德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作，因而“企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領域沒有目標，4166am金沙信心之選這個領域的工作必然被忽視。目標管理理論的提出是德魯克對管理學界的一個偉大貢獻，美國前總統(tǒng)布什在把2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克時，便指出他的三大貢獻之一就是提出了目標管理理論。

　　所謂目標管理，就是強調(diào)組織中的上級和下級一起協(xié)商、根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。彼得·德魯克主張，管理人員在工作中一定要避免“活動陷阱”，不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。目標管理的一個重要概念是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅由幾個高管來執(zhí)行，所有管理人員都應該參與進來，這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一個相關概念是，企業(yè)要設計有一個完整的績效系統(tǒng)，它將幫助企業(yè)實現(xiàn)高效運作。

　　目標管理提出以后，一時之間，這種理論觀點在美國管理學界和企業(yè)界甚囂塵上，當時，正值西方經(jīng)濟自第二次世界大戰(zhàn)后由恢復轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，西方企業(yè)急需新的管理方法來把企業(yè)引向欣欣向榮，目標管理可謂應時而生，逐漸被廣泛使用，并很快風靡到日本和西歐國家，在世界管理界大行其道。

　　不過，目標管理被引入企業(yè)后，并沒有如彼得·德魯克所料想的那樣得到有效應用，關于“什么目標”、“目標管理的真正含義是什么”、“如何確定目標”、“如何激勵員工實現(xiàn)目標”等方面，企業(yè)主觀地按照自己的邏輯進行了詮釋，結(jié)果在實踐中的目標管理所取得的效果與理論陳述相差甚遠。

　　彼得·德魯克為目標賦予的真正含義是怎樣的？概括地來說，可以歸結(jié)為如下幾點。

　　企業(yè)在確定了自身的使命和戰(zhàn)略后，必須用目標把使命和戰(zhàn)略詮釋出來，目標將引導著企業(yè)向著既定的方向前進——實現(xiàn)特定的組織使命和戰(zhàn)略；否則，所謂的使命和戰(zhàn)略不過是烏托邦。沒有目標，就沒有所謂的戰(zhàn)略。

　　高層管理者制定目標、下屬執(zhí)行目標——這并不是真正的目標管理。真正的目標管理強調(diào)企業(yè)的管理層和執(zhí)行層共同對目標作出承諾，企業(yè)的每一個員工都明確知道企業(yè)要做什么，自己要做什么。只有如此，目標在執(zhí)行和實現(xiàn)的過程中才不會遭遇太大的阻力，即使遇到困難，大家也會竭盡全力地想辦法克服。

　　目標只是企業(yè)對未來的一種想象，并不意味著企業(yè)會必然到達理想的彼岸。為了避免產(chǎn)生目標成為幻影的傷感，企業(yè)便應該竭盡全力地用合理的資源配置來保證目標的實現(xiàn)。企業(yè)常犯的錯誤之一就是“把精力放在解決問題上而讓機會溜走”。企業(yè)的管理者往往把最好的人派去解決問題，把資源放到“昨天”而不是“明天”上。目標本身是為了使企業(yè)的管理者能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的“未來”而在“現(xiàn)在”采取的手段，所以企業(yè)在進行目標管理時，要規(guī)避那些本末倒置的做法。

　　一旦目標成了企業(yè)上下的共同承諾，也成了企業(yè)為了邁向明天的手段，那么就很容易理解“目標是衡量企業(yè)績效的標準”了。每一個企業(yè)都需要建立一個團隊并把團隊所有成員的努力擰成一股力量。團隊的每一個成員都在做各不相同、但是又互相關聯(lián)的事情，他們都在為實現(xiàn)企業(yè)的目標貢獻自己的一份力量。要使團隊的成員都這樣做，企業(yè)必須有一個衡量每個成員績效的標準。這個標準不可能是別的，而只能是經(jīng)過上下共同協(xié)商、達成共識的目標。

　　為了實現(xiàn)既定的目標，需要哪些部門的配合，需要每個員工在各自的崗位上行使什么職責——這些要求注定是目標是組織分配任務的基礎。

　　6．目標決定了企業(yè)的組織架構(gòu)，決定了企業(yè)所進行的活動，也決定了資源和人員的配置

　　企業(yè)的組織架構(gòu)、資源和人員配置也需要符合實現(xiàn)目標的要求，可以說，目標是企業(yè)所有管理活動的共同綱領。

　?。?）如何對待目標完成情況？——結(jié)構(gòu)與獎懲制度掛鉤，隨之進入下一輪目標管理循環(huán)。

　　第二步，由總目標分解出的分目標要符合SMART原則（SMART原則——Specific：目標必須是具體的；Measurable：目標必須是可以衡量的；Attainable：目標必須是可以達到的；Relevant：目標必須和其他目標具有相關性；Time-based：目標必須具有明確的截止期限）。

　　第七步，為了避免目標滯留在中層而不往下分解，督促中層管理者與下屬一起制定下一級目標。

　　設置目標是實施目標管理的第一步，也是最重要的階段，這一階段可以細分為四個步驟：

　?。?）企業(yè)高層管理者和員工共同預定目標。關于預定目標的提出，既可以由上級提出，再同下級討論，也可以由下級首先提出，上級進行審核和批準。總之，目標的預定建立在企業(yè)上下共同商量討論的基礎上。在這個過程中，企業(yè)的高層管理者承擔著更重要的角色：他們需要根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，充分估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，并對企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢有一個清醒的認識，從而對組織應該和能夠完成的目標心中有數(shù)。

　　（2）重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體，因此預定目標后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標分解要求進行調(diào)整，明確目標責任者和協(xié)調(diào)關系。

　?。?）為下級確立目標。在下級明確組織的戰(zhàn)略和目標的基礎上，上級需要與下級一起商定下級的分目標。分目標的建立要符合如下要求：具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。

　　（4）上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權力，實現(xiàn)權責利的統(tǒng)一。

　　目標管理強調(diào)員工的自主、自治和自覺，一切用結(jié)果說話，但這并不意味著管理者可以放手不管，因為目標管理是系統(tǒng)性管理方式，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤，就可能影響全局的績效。因此在實施目標管理的過程中，管理者的監(jiān)測和矯正更是必不可少的。這便要求管理者對下屬的工作情況進行定期檢查，定期向下屬通報整個部門的進度，也便于彼此的協(xié)調(diào)。此外，管理者還要力所能及地幫助下屬解決工作中出現(xiàn)的困難和問題，及時為下屬排查不利于工作目標實現(xiàn)的不利因素。

　　當達到預定的期限后，下級首先要進行自我評估，向上級提交書面報告，然后上下級一起考核目標完成情況，決定如何實施獎懲。與此同時，上下級也進入了下一個工作周期的循環(huán)，彼此一起討論下一個階段的目標，投入新一輪的戰(zhàn)斗。

　　沒有絕對十全十美的管理方式，目標管理也有著一些毋庸置疑的優(yōu)點和不可避免的缺點。

　　（1）可以有效地激勵員工達到組織對他們的期望。當目標成為組織的每個部門和每個成員的追求，且實現(xiàn)的可能性較大時，目標管理就會發(fā)揮激勵員工的作用，如果目標與報酬相關聯(lián)的話，目標的激勵效用會更大。一般而言，員工對目標的承諾度越高，目標的激勵效果越好。

　?。?）提高組織管理的效率，實現(xiàn)有效管理。相對計劃管理方式，目標管理在推進工作進展、保證組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)方面更勝一籌。因為目標管理是一種結(jié)果式管理，這種管理方式促使組織的每個部門和每位成員不得不考慮目標的實現(xiàn)，以完成目標為工作使命。由于這些分目標是組織總的戰(zhàn)略目標的分解，因此當組織的分目標實現(xiàn)時，便意味著組織已實現(xiàn)了總的戰(zhàn)略目標。此外，在實施目標管理時，由于只確定分目標，并不規(guī)定每個部門和每位成員完成分目標的方式和手段，這便給員工在完成目標方面提供了一個自由馳騁的空間，從而有效地提高了組織管理的效率。

　　（3）有助于企業(yè)的全體人員對工作任務做到心中有數(shù)。目標管理的另一個優(yōu)點就是使組織各級主管和成員都明確了組織的總目標、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織內(nèi)部的分工與合作以及每位人員各自的任務——這樣便避免了組織內(nèi)人浮于事、溝通不足的弊端。

　　（4）強化員工的自我管理意識。目標管理實際上是一種自我管理的方式，或者說是引導組織成員自我管理的方式。由于在目標設定階段，員工參與了目標的制定，并對目標作出承諾，因而員工不再只是被動地執(zhí)行上級的指示，而是成為有明確工作使命的主動工作者。從這個意義上看，目標管理至少可以算作自我管理的方式，是以人為本的管理的一種過渡性試驗。

　?。?）有助于對組織整體運行實現(xiàn)有效控制。目標管理的進程并不是終止于總目標分解的階段，而是需要組織的管理者對目標實現(xiàn)的過程進行經(jīng)常檢查，對比工作實際執(zhí)行情況與既定目標的差距，從而及時地從旁給予糾正。可以這么說，目標管理本身就是一種結(jié)果控制的方式，如果一個組織已經(jīng)有了一套明確的可考核的目標體系，那么其本身就是進行監(jiān)督控制的最好依據(jù)。

　?。?）只注重短期目標。大多數(shù)的目標管理中的目標通常是一些短期的目標，如年度目標、季度目標、月度目標等。短期目標一般比較具體、易于分解，而且容易迅速得到實現(xiàn)，而長期目標則不然，不僅比較抽象難以分解，而且通常需要較長的驗證期?；陂L短期目標的上述特征，導致組織在實施目標管理時，慣于強調(diào)短期目標的實現(xiàn)，而對長期目標漠不關心——這種認知和做法自然偏離了目標管理的真正內(nèi)涵，使目標管理的功能大打折扣。

　　（2）目標設置困難，難以做到目標的量化。組織實際上等同于一個產(chǎn)出聯(lián)合體，因此很難界定出每個人貢獻的大小，以致確定可量度的目標就十分困難，往往一個組織的目標只能定性地描述出來。比如對于組織后勤部門“有效服務于組織成員”的指標，雖然可以采取一些量化指標來度量，但是實現(xiàn)了這些指標后，并不意味著達到了“有效服務于組織成員”的指標。

　?。?）無法權變。在執(zhí)行目標管理的過程中，改變目標是不允許的，因為這樣會造成組織的混亂，而目標一旦確定就不允許改變，必然會導致組織運作缺乏彈性，無法通過權變來適應變化多端的外部環(huán)境。